Na zakończenie pre-openingowego cyklu artykułów omówione zostaną zagadnienia związane z pojęciem sprzedaży. Choć często słowo „sprzedaż” wypowiadane jest jednym tchem ze słowem „marketing”, to warto zwrócić uwagę na odrębność tej dziedziny. Jest to szczególnie ważne w sektorze usług, w którym silna komórka odpowiedzialna za sprzedaż oraz przemyślana strategia działania w tym zakresie mogą stać się podstawą sukcesu frekwencyjnego i przyczynić się również do uschematyzowana pracy pływalni, parku wodnego czy innego obiektu o charakterze usługowym.

Czy to w ogóle ma sens?

Biorąc pod uwagę deficytowy charakter działalności wielu obiektów basenowych (w głównej mierze tych, które nie posiadają części rekreacyjnej), można zadać pytanie, czy prowadzenie działań prosprzedażowych ma sens, skoro w bilansie i tak wykazana zostaje strata. Nie wdając się w ekonomiczne zawiłości i przedstawianie wieloaspektowych analiz, należy jedynie zaznaczyć, że nawet w przypadku, kiedy z założenia jesteśmy „pod kreską”, prowadzone przez nas działania (m.in. w zakresie sprzedaży), mogą tę stratę znacznie pomniejszyć.

Od czego zacząć?

Ponieważ mamy się skupić na działaniach podejmowanych jeszcze przed uruchomieniem obiektu, załóżmy – w celu pokazania modelowego schematu – że nasz obiekt nie został jeszcze wybudowany i poświęćmy kilka słów planowaniu procesu sprzedaży naszych usług. Powinien się on rozpocząć już na etapie powstawania koncepcji funkcjonalnej, programowo-przestrzennej czy programu funkcjonalno-użytkowego – w zależności od przyjętego modelu prowadzenia inwestycji. Jest to o tyle istotne, że przyjęte założenia przełożą się bezpośrednio na układ poszczególnych funkcji,  stref dostępu itp. Już na tym etapie ukierunkowanie myślenia prosprzedażowo może zwiększyć nasze przyszłe przychody. Jako przykład można podać umiejscowienie sklepiku z pamiątkami na końcu niemal każdej trasy turystycznej w taki sposób, by odwiedzający musiał przezeń przejść, wychodząc ze zwiedzanego obiektu. Bardziej adekwatnym przykładem, przystającym do tematyki basenowej, może być zaplanowanie listy dodatkowo płatnych atrakcji znajdujących się na terenie naszego ośrodka – o tym więcej w dalszej części.

Badanie popytu na oferowane w przyszłości usługi, analiza potencjału podażowego oraz wnikliwa obserwacja konkurencji zaliczają się do podstawowych działań, których przeprowadzenie należy rozpocząć już w momencie powstawania pierwszych studiów wykonalności. Należy zauważyć, że rynek usług rekreacyjno-sportowych przeszedł w ostatnim czasie ogromną transformację, a osoby korzystające z tych usług dokonują coraz bardziej świadomych wyborów. Jeszcze kilkanaście lat wstecz wystarczyłaby 25-metrowa niecka z „doklejoną” zjeżdżalnią wodną, żeby zaspokoić potrzeby lokalnej społeczności. W obecnych czasach to właśnie dobór właściwych funkcji i atrakcji będzie determinował ilość odwiedzających, którzy dla dobrej oferty są w stanie podróżować na znacznie większe odległości niż jeszcze kilka lat temu.

Jednak zanim przejdziemy do szczegółów, postarajmy się jeszcze zdefiniować pojęcie klienta. W powszechnym mniemaniu klient to osoba, która przyszła do parku wodnego czy na basen i po kupieniu  w kasie biletu korzysta z naszej usługi. Obecnie jednak proponuje się rozszerzyć nieco spektrum podmiotów, które uważane są za klientów. Do ich grona należy bowiem zaliczyć wszelkie podmioty z naszego otoczenia pozostające z nami w relacjach handlowych. Wobec powyższego do naszych klientów zaliczamy również grupy, dostawców, właścicieli nieruchomości, operatorów systemów kafeteryjnych, najemców powierzchni, szkoły, samorządy etc.

Biorąc pod uwagę powyższe, już w początkowej fazie cyklu inwestycyjnego jesteśmy w stanie opracować katalog podmiotów, do których będziemy kierować w przyszłości swoją ofertę. Zasadniczy podział wskazuje nam dwie grupy – klientów indywidualnych oraz podmioty zaliczane do klientów instytucjonalnych.

WIĘCEJ W MAGAZYNIE „PŁYWALNIE I BASENY” NR 24

TEKST | Sławomir Kamiński
FOTO | Archiwum Redakcji